Trabalhar para causar impacto: um Escritório Regional mais leve que se aproxima dos países
Um sistema de saúde em qualquer um dos 47 Estados-Membros da Região Africana da OMS só pode agir com base naquilo que lhe é trazido: uma força de trabalho com as competências certas destacada no momento certo; a aquisição e o fornecimento de bens e serviços de forma oportuna; recomendações de auditoria que sejam concluídas prontamente e sustentadas; e decisões operacionais tomadas suficientemente perto do país para reflectir as necessidades e prioridades nacionais. Durante o período em apreço, a agenda de transformação mundial continuou a melhorar as funções facilitadoras e a eficiência operacional e, apesar das restrições de financiamento significativas Sob a Liderança do Director-Geral da OMS, o processo de definição de prioridades e de realinhamento foi iniciado a par da reforma ONU80 em todo o sistema (1).
O Escritório Regional da OMS para a África reduziu a sua força de trabalho de 2540 funcionários em Janeiro de 2025 para 2046 em Janeiro de 2026, e ainda para 1948 em Julho de 2026. Esta reestruturação representa uma redução global do pessoal de 23,3%. Três quartos do pessoal remanescente (1434) foram agora destacados directamente para os escritórios de país. Transitou os 47 escritórios de país para um modelo operacional mundial baseado em funções, o modelo de escritório nuclear de país (CCOM). Também esclareceu a tomada de decisões nos três níveis da Organização através de uma delegação de
01Respostas e o que foi alcançado
Um modelo operacional mais leve e centrado nos países O apoio dos escritórios de país da OMS aos ministérios da saúde deve ser de alta qualidade e atempado. No entanto, a redução do financiamento em 2025 resultou numa queda de 13% no Orçamento-Programa de Base aprovado para a Região, passando de 1,31 mil milhões em 2024-2025 para 1,14 mil milhões em 2026-2027. Esta contracção afectou o nível de apoio técnico que os escritórios de país da OMS poderiam prestar aos países anfitriões. Em resposta, a Região implementou o quadro mundial de ajustamento, reestruturando as operações e o pessoal através de um exercício abrangente de priorização e realinhamento.
02Desafios e prioridades
Desafios e prioridades Estas reformas e iniciativas são substanciais e proporcionais ao ambiente financeiro do período do relatório. O enfoque continua a incidir no défice de financiamento residual, no recurso ao digital e à IA, na monitorização e notificação de dados nacionais, bem como na diversidade da força de trabalho.
Défice residual de financiamento. As reformas não contrabalançam automaticamente o défice residual de financiamento cifrado em 662 milhões de dólares para os programas de base da Região em 2026-2027, no cenário de défice de financiamento de aproximadamente 1,1 mil milhões de dólares com que os programas de base da OMS se confrontam (1). Para assegurar a sustentabilidade dos progressos, caberá aos Estados-Membros apoiar a Ronda de investimentos da OMS, honrando os seus compromissos em relação ao aumento de 20% das suas contribuições fixas acordado na septuagésima oitava Assembleia Mundial da Saúde. Outrossim, é preciso apostar em acções de sensibilização contínuas ao abrigo da resolução WHA75(8) por forma a financiar 50% dos programas de base através de fundos flexíveis até 2030-2031.
Vertente digital e Inteligência Artificial. A modernização da conectividade, incluindo a compra de unidades Starlink e a desactivação de antigos sistemas de terminais de abertura muito pequena (VSAT), foram concretizadas. O próximo biénio deverá acrescentar deliberadamente uma vertente de IA e automação aos processos administrativos de retaguarda, nomeadamente em termos de planeamento de recursos empresariais nativos da nuvem e eficiências impulsionadas pela IA (5).
Indicadores nacionais de melhoria da prestação de serviços. O Escritório Regional vai introduzir indicadores de ganhos de eficiência ao nível dos serviços, incluindo no que se refere a tempos de espera para aquisições, tempos de transacção nos recursos humanos e rapidez no destacamento de emergência, para demonstrar o valor do novo modelo operacional à escala nacional. Esses indicadores servirão de base para o relatório do próximo ano. Ao longo dos próximos 18 meses, o Escritório Regional irá institucionalizar e monitorizar o impacto do novo modelo operacional.
03Referências do Capítulo 5 (5)
- 1. World Health Organization (2026) WHO’s prioritization and realignment process in 2025. Executive Board, Document EB158/52 Add.1. Geneva: World Health Organization. Disponível em: https://apps.who.int/gb/ebwha/pdf_files/EB158/B158_52Add1-en.pdf
- 2. World Health Organization Regional Office for Africa (2026) Core Country Office Model: implementation guidance and rollout report. Brazzaville: World Health Organization Regional Office for Africa.
- 3. Multilateral Organisation Performance Assessment Network (2025) Doing better with less: Unlocking efficiency in the UN. Paris : MOPAN. Octobre 2025. Disponível em: https://www.mopan.org/en/our-work/performance-insights/multilateral-eff…
- 4. Boston Consulting Group (2022) Shared services can ignite transformation in government. Boston: Boston Consulting Group. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2022/transformation-in-government
- 5. United Nations Development Programme (2025) Analysis related to proposed UNDP initiative. Geneva: United Nations Development Programme. Disponível em: https://www.undp.org/analysis-related-proposed-un80-initiative